“四位一體”的一線技術員工培養模式已經堅持了八年，每到七月、八月份便開始進行一線技術員工的能力評價。評價內容根據員工的崗位設定，從本崗位應具備的基本技能、能反映出該員工能力的技能、安全、質量等。經過這幾年的數據積累，各位技術員工已經形成了個人技能成長曲線圖，也就是一份員工個人技術檔案。今年我們在評價后強化了反饋工作，行政人事部協同各車間負責人分別對103名技術員工進行了一對一的溝通談話。通過這樣的交流方式，讓員工清楚地知道自己的進步、缺陷點和今后努力的方向，同時通過這樣的溝通方式從中也了解到員工的需求并發現了不少問題，針對性的幫助解決問題點。 直面客觀事實，不說空話套話。 能力評價的評分要求車間主任和組長慎重，不可以模棱兩可，落筆的每一分都要有據可依。另外在對每一個人的評價方面，要求客觀真實。評價內容要落地，不需要評價式的語言。分數高，高在哪里？做得好，好在哪里？哪里需要改進提高？都要按照該員工的具體事例來寫。這樣對員工針對性強才，員工也才知道接下來要努力的方向。 句句擊中問題，不搞泛泛而談。 一對一談話的過程中，一方面是告知員工這項工作的意義，讓員工明白自己在公司是被關注的，能力有提升是被認可的，同時自己不足的地方需要在今后的工作中不斷去改進提升的。另一方面，借此機會也聽一聽員工內心的想法，了解他們平時在工作中遇到哪些問題需要公司、部門去協調解決的。 冷作車間主任唐紅軍在談到員工進步方面，對車間的焊接員工要求：一是要平時要認真識圖，產品已經很熟悉了，但是不少員工的識圖能力還是有待提升，有依賴性，這樣會降低工作效率。二是強調了質量問題，計件的工作模式勢必會帶來質量問題，要求員工把質量放在第一位。 機加工車間嚴偉也對幾類員工分別提出要求：一、作為組長，不僅僅是把自己的活兒做好，同時要把小組成員帶領好，要有自己的想法，每個人的個性不同，管理的方式肯定也有區別。作為組長要有格局，協同車間主任管理好員工。二、員工做事要有順序，遇到材質問題、標識不清等問題一定要及時反映，不能繼續流轉下去。三、在今后無論是裝配還是機加工，同類小組的活兒會進行互換，這樣才能有助于提升一下大家的能力。 電工房王維華根據不同對象提出了要求：一是新員工要勤于思考，年輕人在平時業余時間要少刷視頻，多學習專業知識。允許犯錯，但絕不能一錯再錯。二是老員工，做事要更細心，遇到問題及時溝通。 包裝機車間主任張明在談話中對所有員工提出了新的要求：一、做標準化的產品小組在接下來的分配中會逐漸涉及非標產品，這樣會讓大家多接觸新產品。二、車間的人才梯隊排列已很明白，員工在清楚了自己所處位置后要有向上的信心，安排的任務要保質保量完成，多思考，尤其是安排出去調試是最能檢驗一個人的水平的，大家要把握好這樣的機會。 半導體車間為標準件，員工整體技能水平差別不大，所以員工之間就是細節的能力。幾個組長在談話中要求員工認真做好每一件裝配工作，將每一件小事做到極致，從而能提升員工自身的技術水平，提高裝配質量。 多聽員工意見，不回避問題點。 在溝通過程中員工也提出一些問題，例如：車間生產過程會有責任不明確的情況；外協的零件尺寸存在偏差導致后期裝配過程中要自行修配，影響裝配效率等等問題，車間主任根據大家提出的問題以及建議及時與相關部門進行了溝通協調。另外在溝通過程還發現公司的員工非常善于動腦筋，遇到問題自己會想辦法解決。例如包裝機車間田浩明在裝配板卡機過程中，遇到紙板吸下來的時候，防止紙板跑偏，自己想辦法加了一個真空發聲器就成功解決了這個問題；為了提升速度在進料皮帶上加了壓輪，增加了摩擦力，速度提升，最終測下來每分鐘提高了三四盒速度。這些小小的技改，其實現場還有很多，通過這樣的對話方式，讓公司更加清楚了解員工們在工作的實際情況，也是他們能力的體現。 分析能力趨勢，不斷鼓勵進步。 2024年能力評價結果，優秀（評價總分在95及以上）占比26.2%，優良（評價總分85--94分）占比45.6%，一般（評價總分75-84分）占比25.2%，較差（評價總分在74分以下）占比2.9%。相較于去年的評價情況上升率57.3%，持平率25.2%，下降率10.7%，新進員工占比6.8%。總體而言公司技術員工的水平保持在穩定提升的狀態。 能力評價后的反饋能個性化指出每個人的問題，一對一的談話給員工和公司搭建了一個交流的平臺，拉近了員工和公司之間的關系，讓員工有機會把自己的想法表達出來。另外，通過能力評價能讓人事部門精準了解每個人的工作狀態，車間更好地管理員工，帶著今年的問題和提升點轉到下一年，對比才能發現進步了多少，改進了多少。員工在這樣的培養模式下，每年進步一小點，日積月累才能有更大的成長，最終給自己和公司交一份滿意的答卷。（陳紹羽）